Nous parlons beaucoup de changement sur ce blog, et la plupart du temps nous faisons référence au changement par l'innovation.
Mais la gestion du changement, en tant que sujet, est plus large et plus ancienne que le management de l'innovation (ouverte) et la collaboration. En fait, certains modèles de conduite du changement remontent au début des années 1950. Un exemple, que nous examinerons en détail ci-dessous, provient des travaux de Kurt Lewin, un psychologue social américain d'origine allemande qui a été le pionnier de « l'analyse des champs de force" et du modèle en trois étapes.
Que ce soit pour innover ou pour garder le cap, la conduite du changement est une compétence essentielle que toutes les organisations devraient maîtriser. Nous examinerons ci-dessous quelques idées clés émises par des universitaires et des praticiens de premier plan dans ce domaine.
Qu'est-ce que la conduite du changement et pourquoi les managers (de l'innovation) devraient-ils s'en préoccuper ?
La conduite du changement est le processus qui consiste à préparer l'ensemble de l'organisation, ou une partie importante de celle-ci, à de nouveaux objectifs ou à une nouvelle orientation. Cette orientation peut se référer à la culture, aux structures internes, aux processus, aux mesures et aux récompenses, ou à tout autre aspect connexe. Si le changement constant est la nouvelle norme et que les meilleures entreprises l'adoptent, tous les changements ne sont pas planifiés. Il arrive que les organisations s'adaptent soudainement aux nouvelles exigences du marché et à une concurrence plus intense.
Il convient également de noter que la planification du changement et la planification de l'innovation ne sont pas les mêmes. Certains praticiens décrivent le changement en général comme étant accessoire, administratif, et servant surtout à des "fins superficielles". Son rôle est donc de maintenir la stabilité et d'incorporer des certitudes dans l'organisation.
En revanche, l'innovation est un processus de transformation qui nécessite un changement plus profond, des outils personnalisés et de la créativité. Ainsi, l'innovation, en tant que processus de changement, peut apparaître inattendue et même absurde.
Examinons la gestion du changement en général. Ensuite, examinons comment une approche par étapes peut aider à accroître l'efficacité d'une organisation et sa capacité à se changer elle-même. Les idées suivantes sont tirées des écrits de Thomas Cummings et de Christopher Worley. Leur ouvrage de référence, "Organization Development and Change", est un excellent guide sur les modèles de gestion du changement.
Comparaison de trois modèles de la conduite du changement
Les experts en développement et en changement organisationnel se réfèrent souvent à trois modèles bien établis. Le premier est le modèle en trois étapes de Kurt Lewin, mentionné ci-dessus. Le second est le modèle dit de recherche-action, très répandu dans le développement du travail. Le troisième est le modèle positif, qui met l'accent sur la suffisance plutôt que sur le déficit.
Anecdote: les principaux modèles de changement que nous reconnaissons aujourd'hui sont le fruit de la culture dite de gestion populaire qui a pris son essor dans les années 1980. Cette culture favorisait les diagrammes en escalier et les visualisations simples par opposition aux lectures lourdes. Par exemple, la désormais tristement célèbre matrice BCG.
Le modèle de changement en trois étapes de Kurt Lewin
Le modèle de changement de Lewin fournit un cadre général pour la gestion du changement qui comprend trois étapes fondamentales :
- Décristallisation - ou réduire les forces qui retiennent les choses comme elles sont au sein d'une organisation. Le déblocage se fait par le biais de ce qu'on appelle la "déconfirmation/rupture psychologique". Par exemple, en réalisant une enquête sur l'innovation à l'échelle de l'organisation et en évaluant les résultats.
- Changement - ou modifier le comportement de l'organisation. Cela implique une intervention.
- Cristallisation - ou stabiliser l'organisation dans un nouvel état d'équilibre. Cette étape n'est pas possible sans mécanismes de soutien. Par exemple, la mise en place d'une solide capacité d'innovation au sein de l'entreprise.
Pour prospérer, une organisation doit débloquer les forces motrices et de retenue, introduire un déséquilibre (augmenter les conducteurs, réduire les contraintes - ou les deux), et, enfin, débloquer à nouveau les forces. Cette dernière étape ramène l'organisation à un "quasi-équilibre".
Comme les trois étapes du changement de Lewin sont relativement larges, des efforts considérables ont été déployés pour les élaborer. Deux exemples me viennent à l'esprit. Le premier est tiré de Lippitt, Watson et Westley (1958). Ils ont organisé le modèle de Lewin en sept étapes : repérage, entrée et diagnostic (décristallisation ) ; planification et action (changement) ; stabilisation et évaluation, et fin (cristrallisation).
Le deuxième exemple est le modèle en huit étapes de Kotter (1996) qui fait référence à l'établissement d'un sentiment d'urgence, à la création de la coalition directrice, à l'élaboration d'une vision et d'une stratégie et à la communication de la vision du changement (déblocage). Les étapes restantes comprennent l'autonomisation d'une action à grande échelle, la génération de gains à court terme, la consolidation des gains et la production de changements supplémentaires, et l'ancrage de nouvelles approches dans la culture.
Autre anecdote : le modèle de Lewin a évolué pour devenir bien plus que ce que l'auteur avait prévu à l'origine. Dans "Unfreezing change as three steps : rethinking Kurt Lewin's legacy for change management", Stephen Cummings, Todd Bridgman et Kenneth Brown (2016) offrent un récit fascinant sur la façon dont le modèle en trois étapes a gagné sa popularité actuelle indépendamment de son fondateur.
Modèle de recherche-action
Également connu sous le nom de recherche-action participative, d'apprentissage par l'action, de science de l'action ou de modèle d'auto-conception, le modèle de recherche-action est également très répandu parmi les spécialistes du changement organisationnel. Les activités de recherche-action sont généralement menées de haut en bas et se déroulent dans des cycles itératifs de recherche et d'action. Par conséquent, elles nécessitent une collaboration considérable entre le personnel et les intervenants externes.
Parmi les autres caractéristiques importantes de ce modèle, on peut citer :
- L'accent est mis sur la collecte de données et le diagnostic avant l'action et la planification - par exemple, l'utilisation de la big data pour résoudre des problèmes complexes.
- Utilisé pour mettre en œuvre le changement au niveau d’une unité et même au niveau organisationnel ; c'est également un modèle populaire dans les pays en développement (appliqué à des contextes internationaux) ; utilisé pour promouvoir le changement social et l'innovation.
8 étapes principales du modèle de recherche-action :
- Identification du problème - généralement par un dirigeant
- Consultation d'un expert en sciences du comportement
- Collecte de données (entretiens, observation, questionnaire, données sur les performances) et diagnostic préliminaire
- Retour d'information au client/groupe clé
- Diagnostic conjoint d'un problème
- Planification de l'action commune
- Action (le "déplacement" effectif d'un état à un autre)
- Collecte de données après l'action (conduit souvent à un nouveau diagnostic et à une nouvelle action)
Un modèle positif
- D’attentes positives qui créent une anticipation orientant le comportement vers la réalisation des choses (voir Tesla et SpaceX)
- L’application d’un processus appelé "enquête appréciative". Ce processus insuffle une orientation positive des valeurs dans l'analyse et le changement des organisations
- La promotion de l'implication des membres et la création d’une vision commune; l'appréciation partagée sert de guide à ce que l'organisation pourrait être.
Les 5 étapes principales du modèle positif :
- Lancer l'enquête - c'est-à-dire les questions que l'organisation a le plus de volonté à traiter
- Enquêter sur les meilleures pratiques existantes - ici, des membres des organisations mènent des entretiens
- Donner des exemples de réussite
- Définir les thèmes (dimension commune des expériences des individus)
- Envisager l'avenir préféré par le biais de propositions de possibilités et de parties prenantes pertinentes et fournir des moyens de créer l'avenir ("l'action" elle-même)
Remettre en question la conduite du changement
Si les trois modèles de la conduite du changement, et toutes leurs variantes actuelles, sont très instructifs, ils s'accompagnent également d'une certaine critique.Tout d'abord, les modèles considèrent le changement comme un processus linéaire. En réalité, cependant, la linéarité est l'exception plutôt que la norme. Souvent, les managers du changement et de l'innovation voient des chevauchements entre les activités qui compliquent leurs interventions.
Deuxièmement, le changement se produit rarement par étapes prédéfinies. Si un cadre est utile, la mise en œuvre d'un changement organisationnel nécessite beaucoup plus d'informations. En même temps, les étapes peuvent varier considérablement d'une situation à l'autre - sans parler des secteurs d'activité.
Troisièmement, comme le changement n'est pas un processus ordonné et contrôlé de manière rationnelle, l'efficacité de ces modèles est limitée. Une autre façon d'envisager le changement est donc un continuum entre les changements progressifs (mise au point) et les changements fondamentaux qui modifient la façon dont l'organisation fonctionne (changements de modèle d'entreprise par exemple).
Conclusion
En résumé, les modèles de conduite du changement sont un moyen d'atteindre une fin, et non une fin en soi. Pour survivre et prospérer, les organisations et les experts doivent tenir compte de diverses variables, dont le temps, les partenariats et les outils.
