En tant que manager/leader de l'innovation, vous êtes amené à gérer des processus (et des améliorations de processus) tous les jours. Vous le savez, en prioritarisant et peaufinant les actions que votre entreprise entreprend pour atteindre un but ou un objectif préétabli (Michel Porter est une excellente référence à ce sujet, il a présenté la vision du processus des organisations). De la création d’un espace physique pour l'innovation et l’adaptation de votre schéma d'incitation, à des d'objectifs plus abstraits comme devenir une organisation qui apprend ou est centrée sur le client, toutes les initiatives exigent une orchestration minutieuse et peut-être constante.
Conseil de lecture :
Tous les processus ne sont pas égaux. Idéalement, la plupart de votre temps devrait être consacré à ceux qui sont stratégiquement importants.
Il n'est guère contesté que la mise en place des bons outils et processus est en corrélation avec l'efficacité de l'(open) innovation . Mais comment vous assurez-vous que tout se passe bien ? L'automatisation est un moyen de résoudre ce problème. Par exemple, l'utilisation de solutions logicielles pour créer des projets et mener des campagnes d'idées. Ces outils sont souvent très efficaces pour générer des statistiques. Ensuite, vous avez les options plus classiques comme l'augmentation du personnel et la formation spécifique qui fournissent une approche plus centrée sur la personne.
Quel que soit votre choix, un audit interne continu de vos efforts est essentiel.
Pour contrôler vos processus d'innovation, vous devriez, à tout le moins, tenter de :
- les professionnaliser,
- s'adapter à des situations imprévues,
- et trouver/reconnaître les possibilités de les améliorer.
Dans ce qui suit, j'ai choisi quelques éléments de recherche intéressants pour vous aider à évaluer votre pratique actuelle en fonction de ce qui précède.
La professionnalisation de votre processus de développement de nouveaux produits (NPD)
Un trait important des processus efficaces de développement de nouveaux produits/services est leur niveau de professionnalisation. En d'autres termes, comment ces processus sont pris " au sérieux ", comment ils sont systématiquement mis en œuvre, quelles ressources y sont consacrées, etc. Selon des recherches récentes, un processus professionnel de développement de nouveaux produits peut mener à une meilleure performance.
Une façon simple d'évaluer si votre processus d'innovation actuel est professionnel (et s'il est géré de façon professionnelle) consiste à se poser quelques questions fondamentales. Par exemple : existe-t-il une stratégie officielle de NPD ? Y a-t-il des objectifs clairement définis ?
Voici une liste pratique de vérification pour vous aider à commencer. Dans quelle mesure avez-vous appliqué les cinq meilleures pratiques suivantes de NPD liées à la stratégie ?:
- Le rôle de la NPD dans la réalisation des objectifs opérationnels est clairement défini
- Il y a une stratégie de NPD formellement énoncée
- Nous avons des objectifs clairement définis pour chacun de nos nouveaux produits
- Une gestion systématique du portefeuille est en place
- Les portefeuilles de projets sont alignés sur la stratégie d'entreprise
Répondez honnêtement et améliorez-vous en conséquence.
Lectures complémentaires :
Matthias de Visser, Petronella C. de Weerd-Nederhof, D.L.M. Faems, Michael Song, Michael Song, Michael Song, Bart van Looy, Bart van Looy et Klaasjan Visscher - "Structural ambidexterity in NPD processes: A firm-level assessment of the impact of differentiated structures on innovation performance" (Lien)
Adaptation soudaine
La flexibilité peut être une excellente (et peut-être la seule viable) stratégie en période de turbulence. Une forme de flexibilité est ce qu'on appelle l'"adaptation soudaine", ou la capacité de recourir à des processus ad hoc (par opposition aux routines) en cas de besoin. Dans le meilleur des cas, les organisations flexibles peuvent même prendre des problèmes inconnus, impliquant un degré élevé d'inattendu et d'urgence, et les rendre essentiels à leur compétitivité et à leur survie.
Mais ne me croyez pas sur parole. Ces idées proviennent de recherches récentes sur la façon dont les organismes innovateurs traitent des problèmes qui leur sont inconnus.
Conseil de lecture :
En parlant de façons inhabituelles de faire les choses, de programmes de partage d'emploi, quelqu'un ?
La sensibilisation des managers à la logique et aux processus ponctuels (par opposition aux processus de résolution de problèmes entièrement routiniers et très rigides) est importante parce qu'elle peut mener à des innovations plus efficaces et à des changements positifs.
Mais dans quelle mesure votre organisation est-elle adaptable ? Voici quelques énoncés pour vous aider à le découvrir :
- Nous sommes capables de réagir spontanément à certaines circonstances, par exemple en mettant de côté les routines existantes.
- Nous sommes en mesure de déployer des processus analytiques ou synthétiques appropriés pour surmonter les biais et les obstacles environnementaux à l'activité de recherche de problèmes.
- Nous sommes capables de distinguer les problèmes en fonction de leur complexité.
- Nous pouvons facilement nous détacher des routines existantes lorsque des problèmes inconnus surviennent.
Lectures complémentaires :
Paavo Ritala, Bruce Heiman et Pia Hurmelinna-Laukkanen - "The need for speed—unfamiliar problems, capability rigidity, and ad hoc processes in organizations" (Lien)
Reconnaissance des opportunités
L'efficacité d'une organisation en matière d'innovation et d'Open Innovation réside, entre autres, dans sa capacité d'identifier, d'assimiler, de transformer et d'appliquer des connaissances externes précieuses. Comme vous pouvez probablement le deviner, cette capacité générale a aussi un nom spécial dans la littérature. On l'appelle : "capacité d'absorption".
Le premier pilier de la capacité d'absorption, la capacité de reconnaissance, est particulièrement important et constitue un bon point de départ pour des efforts supplémentaires. Comment cela se fait-il ? La " reconnaissance " représente la capacité d'analyser l'environnement externe pour la recherche de nouvelles technologies et d'évaluer l'adéquation stratégique des ressources externes avec les activités principales de l'entreprise. Pour avoir des processus performants, les managers devraient donc évaluer la façon dont on accède au savoir-faire externe et, en bout de ligne, l'aligner sur ce que l'organisation sait ou possède déjà.
Votre organisation reconnaît-elle facilement les nouvelles opportunités ? Pour le savoir, pensez dans quelle mesure vous êtes d'accord ou en désaccord avec ce qui suit.
Dans quelle mesure votre entreprise mène-t-elle les activités suivantes ?
- Participer aux activités des associations professionnelles
- Assister à des conférences scientifiques ou professionnelles
- Participer à des foires commerciales (c.-à-d. des expositions de l'industrie)
- Établir des contacts avec les chercheurs des universités
- Lire des revues et magazines spécialisés
- Etudier la communauté de start-ups
En décidant d'apporter des connaissances externes à l'entreprise, votre organisation met en œuvre des processus et des mécanismes pour :
- Évaluer l'adéquation avec vos compétences internes
- Vérifier l'applicabilité aux segments du marché
- Évaluer les avantages stratégiques potentiels pour votre entreprise
- Nommer des secteurs d'activité pour les idées et les connaissances non sollicitées
Lecture complémentaire :
Ann-Kristin Zobel - "Benefiting from Open Innovation: A Multidimensional Model of Absorptive Capacity" (Lien)
Note de la rédaction : cet article a été initialement publié en anglais, le 10 Novembre 2017, et a été traduit, remanié et mis à jour pour en assurer l'exactitude et l'exhaustivité.
