Juste avant le 1er janvier, j'ai ressenti un besoin (in)explicable de "divaguer" à propos des résolutions du Nouvel An sur LinkedIn. Et j'avais mes raisons : les sites Web comme d'habitude se précipitaient pour publier/présenter des tas de conseils, des méthodes/outils standards et d'autres types de solutions "convient à tout" pour tous les problèmes possibles et imaginables de gestion de l'innovation. Mais voici le hic : les solutions "convient à tout" ne conviennent souvent à aucun de ces problèmes. Cela ne veut pas dire que les cadres établis ne sont pas pertinents - nous utilisons la matrice BCG des parts de croissance en permanence. C'est la façon dont vous personnalisez, examinez, et en fin de compte utilisez ces aides à l'innovation et à l'élaboration de stratégies qui compte. Des plans, des conseils ou des guides " prêts à l'emploi " ne sont, au mieux, que le point de départ d'un parcours beaucoup plus long et plus enrichissant : l'élaboration d'une stratégie et d'une feuille de route personnalisées. Fin de la diatribe.
Dans l'esprit de cet article (et d'un autre plus convaincant de Roberto Verganti), j'ai réuni 4 astuces pour une meilleure performance dans l'année à venir. Ces quelques astuces viennent des énergiques praticiens de l'innovation que j'ai côtoyés l'an dernier, et ont été légèrement imprégnées de certaines des dernières recherches universitaires dans ce domaine.
J'espère qu'ils vous serviront de point de départ pour vos propres (ré)solutions.
Aborder l'innovation et la collaboration avec cohérence n'est pas une mauvaise chose. Mais tous les partenaires de l'innovation ne sont pas tenus égaux. Bien que la tentation soit souvent présente, les managers de l'innovation doivent être conscients qu'ils doivent avoir les mêmes présomptions à l'égard de tous leurs partenaires. Par exemple, tous les partenaires ne répondront pas aux mêmes stimulants, n'auront pas le même style de travail ou ne partageront pas les mêmes objectifs.
Une solution simple à ce problème est de penser en couches (merci à Andy Zynga pour le conseil). C'est-à-dire, cartographier les partenaires sur trois cercles concentriques. La première zone, la plus proche du cœur, comprend tous les employés et toutes les unités. Le second, c'est le réseau de partenaires de confiance. Le troisième, et le plus éloigné, comprend les autres dits non évidents.
Lorsqu'ils expérimentent dans l'Open Innovation, les managers peuvent commencer par faire participer d'abord les partenaires les plus éloignés (le secteur le plus éloigné du noyau) et tirer des leçons de cette expérience. Au fur et à mesure qu'ils deviennent plus compétents pour mener des campagnes ou concevoir des projets communs, les managers peuvent commencer à engager (et à s'aligner) avec le réseau de partenaires de confiance. À la fin, les leçons se répandent dans l'ensemble de l'organisation, et c'est là que le véritable changement se produit. Dans cette troisième et dernière phase, nous voyons la culture, la structure, les processus et les indices de mesure de l'innovation s'aligner.
La création de modèles de réussite reproductibles, en particulier dans le cercle le plus restreint, est souvent l'étape la plus difficile et représente donc une marque de maturité en matière d'innovation. Chez Airbus, par exemple, le processus est appelé "créer une capacité d'innovation fondamentale" et est défendu par une équipe de 25 professionnels.
Enquêtes, benchmarking, scorecards, identification des compétences clés et des rigidités clés, cartographie des écosystèmes. Les méthodes ou les cadres permettant d'améliorer les performances en matière d'innovation ne manquent pas. Le danger de tout outil, cependant, est le compromis entre la sophistication et l'utilité. Plus ils sont sophistiqués, plus ils peuvent entraver le travail réel (merci à David Willets de Baxi Heating pour celui-ci).
Seth Godin, un homme qui a changé la façon dont les gens perçoivent le marketing et le travail, a récemment abordé ce sujet sous l'angle de la "performance". Suivant son analogie avec le tire-bouchon et la voiture rapide (Godin échappe au Roadster d'Elon Musk...), les managers de l'innovation devraient se demander quel niveau de "performance" (sophistication) faut-il à nos outils (ou à ce que peu importe nous utilisons) pour accomplir le travail ? Pour nous emmener là où nous devons aller ?
La formation coûteuse est-elle la solution ? Le Design Thinking peut-être ? Qu'en est-il du Want-Find-Get-Manage Framework, du Adobe Kickbox, du Business Model Canvas, du modèle de changement de Lewin (Unfreeze-Change-Refreeze), installer le client à table....
Souvent, la simplicité et la customisation sont les meilleures options.
Outre la perspective (penser en couches) et la simplicité (adéquation des outils utilisés), une approche flexible de l'innovation et de la stratégie représente un autre atout important (ici les remerciements vont à Stan Heuvink de HERE Technologies et Alison Freer de Durhamlane). En fait, la flexibilité - par exemple, s'adapter rapidement après un revers - est probablement devenue l'une des capacités les plus recherchées dans le monde des affaires.
Dans son best-seller "The End Of Competitive Advantage", Rita Gunter-McGrath affirme que le secret d'une croissance durable réside dans "une combinaison intrigante de stabilité et de dynamisme". Plus précisément, la stabilité du leadership, des valeurs, de la relation avec les clients, la qualité des liens entretenus avec le réseau (relations avec les partenaires), combinée au dynamisme (flexibilité) en termes de choix des marchés et d'opportunités recherchées.
Qu'il s'agisse de faire quelque chose de nouveau, de s'appuyer sur ce qu'elles ont déjà ou de réagir de façon opportuniste aux possibilités émergentes, il est essentiel que les organisations se laissent une marge de manœuvre. La flexibilité, sous ses diverses formes, permet aux organisations de se reprendre en main rapidement lorsqu'elles sont confrontées à des perturbations, d'expérimenter différents scénarios d'Open Innovation, d'intégrer "l'échec intelligent" dans leur routine et même de faire entendre la voix des nouveaux employés (excellent conseil de la part de GSK).
La flexibilité permet également aux entreprises d'intégrer des tendances intéressantes en matière d'organisation pour l'innovation. L'holocratie (voir Lab.Coop basé à Budapest à la suite de l'expérience d'Holocratie de Zappos), les "innomédiaires" qui offrent une augmentation de personnel et une variété d'autres services, ou la création d'équipes d'innovation temporaires basées sur la demande (une pratique puissante selon VentureBeat) en sont tous de bons exemples.
Lors du Forum des Managers de l'Innovation de l'an dernier à Bonn, certains des participants les plus expérimentés ont partagé quelques conseils précieux avec les managers de l'innovation qui viennent de débuter. La liste comprenait les éléments suivants : écouter votre consultant (Technicolor), être ouvert aux nouvelles idées (DEWA), "ramper, marcher, courir" - commencer petit et présenter quelque chose (projet mineur) le plus rapidement possible (Liberty Global), utiliser votre réseau - apprendre d'eux (Saint-Gobain), choisir un objectif important et le poursuivre (Baxi Heating), obtenir le soutien de la communauté ainsi que du management (World of Medecine), communiquer, communiquer, communiquer, communiquer... (Wilo)
Mais il est difficile de savoir comment procéder sans "faire le point" au premier abord. Recensement des pratiques existantes qui fonctionnent bien (ce qu'une organisation sait de la gestion adéquate de l'innovation) ainsi que des pratiques et des capacités qui pourraient faire défaut (ce qu'une organisation ne sait pas, mais devrait probablement savoir).
L'autocritique (par une évaluation de maturité, par exemple) est un exercice nécessaire mais rarement facile. Pourquoi ? Parce que les évaluations et les analyses comparatives peuvent révéler des vérités douloureuses sur les raisons de l'échec des entreprises. Par exemple, une question telle que "Qu'est-ce qui bloque l'innovation dans mon organisation ?" peut pointer du doigt le système comptable (pour ne pas avoir tenu compte du potentiel réel des nouvelles technologies), les métriques/méthodes d'évaluation, la feuille de route annuelle estimée (pour bloquer 120 % du temps des employés), la perception du risque par le top management (et non le manque de ressources) ou le syndrome du "ça n'a pas été inventé ici" des chercheurs de pointe. Tous les sujets "délicats".
Bien que difficile à court terme, apprendre à savoir ce que vous savez (et ce que vous ne savez pas) sur la gestion de l'innovation ouvre, avec le temps, la voie à une stratégie plus honnête et constante.
Note de la rédaction : cet article a été initialement publié en anglais, le 26 janvier 2018, et a été traduit, remanié et mis à jour pour en assurer l'exactitude et l'exhaustivité.