Innover, c’est avant tout saisir des opportunités technologiques, générer des idées inédites et savoir comment les faire coïncider avec les exigences du marché. C’est une démarche d’amélioration continue permettant de créer de la valeur pour l’entreprise. L’objectif ? Assurer une position dominante sur le marché. Véritable vecteur de différenciation, l’innovation permet d’attirer de nouveaux clients et de les fidéliser dans un contexte concurrentiel.
Pour répondre à ce besoin, deux approches s’opposent : innovation ouverte et innovation fermée. Souvent confrontés, ces modèles sont pourtant complémentaires. Quelles sont leurs caractéristiques principales ?
Considéré comme traditionnel, le modèle d’innovation fermée consiste à innover sans faire appel à des acteurs externes. Dans ce contexte, le développement de nouveaux services/produits/technologies s’effectue intégralement en interne. L’entreprise est dès lors « propriétaire » de l’ensemble de sa chaîne de création de valeur – elle possède les infrastructures, compétences, technologies et savoir-faire nécessaires pour chaque projet. Cette approche implique donc une maîtrise complète des processus R&D en interne (recherche, développement et commercialisation).
Cette orientation stratégique part du postulat qu’une solution innovante ne peut être développée qu’en interne. Ce type d’entreprise a pour ambition d’être la première à concevoir une innovation et à la breveter. De cette manière, elle lutte contre ses concurrents en les empêchant d’exploiter ses idées. Dans ce contexte, le contrôle et la protection de la propriété intellectuelle sont des sujets hautement prioritaires. En effet, en basant toute sa compétitivité sur des innovations uniquement développées en interne, la moindre fuite d’information peut mettre en péril l’intégralité de la stratégie concurrentielle.
Généralement défendu par les dirigeants et chefs de projet, le modèle d’innovation fermée nécessite de porter un soin particulier au recrutement et à la rétention des talents, les collaborateurs internes représentant la seule et unique source d’innovation. Dans ce contexte, l’embauche d’un salarié par un concurrent est une forte menace pour l’entreprise (exploitation de données sensibles, perte d’un talent stratégique, etc.).
Opter pour le modèle d’innovation fermée offre plusieurs avantages :
Bien que ce modèle permette un contrôle facilité des activités, il peut s’avérer moins rentable. En effet, internaliser l’intégralité des processus peut prendre plus de temps, être plus coûteux et limiter les perspectives d’innovation. Bien qu’il renforce l’expertise de l’entreprise, il réduit de fait les possibilités d’ouverture à de nouveaux marchés. En effet, ne s’appuyer que sur ses ressources internes limite l’étendue des projets et réduit les opportunités de diversification. C’est également un facteur de pression pour les salariés, pour qui développer des idées à l’infini sans aide extérieure est impossible.
En 2003, Henry Chesbrough, chercheur à l’Université de Californie, fait un constat : les entreprises à l’origine des innovations les plus disruptives se nourrissent de l’apport de partenariats externes. En rupture avec le modèle d’innovation fermée, celles-ci innovent en collaborant avec des entités diverses : universités, startups, bureaux d’études, laboratoires de recherche, etc. De cette observation, il conceptualise le modèle d’innovation ouverte, aussi appelé open innovation.
Cette approche permet d’exploiter des idées, technologies et compétences jusqu’alors absentes en interne. Par ce biais, un grand groupe développe ce que l’on appelle un écosystème d’innovation ouverte. Ses frontières repoussées, l’entreprise s’ouvre à de nouvelles opportunités. Elle peut ainsi développer des projets portant sur un plus grand ensemble de thématiques et intégrer de nouveaux marchés.
En combinant ressources internes et externes, le leader de l’écosystème d’innovation ouverte peut tirer le meilleur parti de ses collaborateurs. Il s’agit avant tout d’une quête d’excellence qui permet d’accélérer les processus d’innovation, de stimuler le partage d’idées et d’accroître la valeur du produit/service pour les clients finaux.
Le modèle d’innovation ouverte permet également de financer et de lancer des startups. Développer un tel écosystème bénéficie ainsi à l’ensemble de ses parties prenantes. De cette manière, le grand groupe se nourrit de l’apport de nouvelles entités dynamiques tout en leur offrant un accès facilité au marché.
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Ouvrir ses services R&D, innovation, achats et marketing à des collaborations tactiques permet :
Bien qu’intéressant, le modèle d’innovation ouverte se heurte à plusieurs limites systémiques. Le développement d’innovations en partenariat avec plusieurs entités peut notamment mener à des conflits. Pour s’en prémunir, le lancement du projet nécessite notamment une contractualisation claire sur le plan de la propriété intellectuelle. Cette étape indispensable permet de bâtir la collaboration sur un socle solide.
Développer des partenariats à haute valeur ajoutée implique un important travail de sourcing. L’objectif est de constituer un écosystème d’affaires optimal grâce à l’expertise des responsables de partenariats stratégiques ou des startup scouts.
Mais attention, tout partenariat est avant tout un investissement financier. L’entreprise leader doit donc optimiser ses méthodes d’identification et d’évaluation de partenaires. En affinant ses recherches, elle réduit ainsi le risque de faire de mauvais choix et de perdre de l’argent. Le déploiement d’un processus de gestion adapté aux implications de l’innovation ouverte est donc un prérequis indispensable. L’adoption d’un logiciel pour entreprise étendue aide également à calibrer la gestion d’un écosystème d’open innovation. Ce type d’outil permet notamment de centraliser l’ensemble des informations nécessaires à l’identification et au suivi des partenariats.
Pour une entreprise, le modèle le plus intéressant est à la frontière entre innovation ouverte et fermée. Il faut considérer l’apport d’entités externes comme un complément aux efforts d’innovation déployés en interne.
Dans le climat de coopétition propre aux écosystèmes d’affaires, externaliser l’ensemble des compétences peut être risqué. Afin de soigner sa position d’entreprise pivot, il est préférable de faire appel à l’externe tout en préservant l’internalisation de certaines compétences clés. Ce choix stratégique permet de soigner sa position dominante et une image d’expert.
Ce modèle d’innovation hybride permet à l’entreprise pivot d’un écosystème d’innovation de bénéficier à la fois des avantages du modèle d’innovation ouverte et d’innovation fermée. En gardant une part d’internalisation, elle tempère l’ouverture de ses frontières. Elle évite ainsi de se dissoudre au sein de l’écosystème au profit de ses partenaires coopétiteurs.
Sources
60 sec sur l’innovation - Que signifie « gestion de l’innovation » ?, 2020. [en ligne]. [Consulté le 19 juillet 2022]. Disponible ici.
ATTOUR, Amel et BURGER-HELMCHEN, Thierry, 2014. Écosystèmes et modèles d’affaires : introduction. Revue d’économie industrielle. 15 mai 2014. N° 146, pp. 11‑25.
D’innovation fermée à innovation ouverte. 1819.brussels. [en ligne]. [Consulté le 19 juillet 2022]. Disponible à l’adresse ici.
Innovation ouverte et innovation fermée: quelles sont les différences?, 2019. MJV Technology & Innovation. [en ligne]. [Consulté le 19 juillet 2022]. Disponible à l’adresse ici.
Que faire du modèle de l’innovation ouverte ? | Cairn.info, [sans date]. [en ligne]. [Consulté le 25 juillet 2022]. Disponible à l’adresse ici.