Il peut arriver beaucoup de choses à un programme d'innovation en trois ans. Certaines entreprises voient leurs programmes prendre de l'ampleur et exceller pendant cette période. D'autres entreprises ont une expérience toute autre. Selon Mike Hatrick, ancien directeur de l'innovation chez Volvo Trucks, la plupart des entreprises commencent à voir leurs programmes échouer environ trois ans après leur démarrage.
Lors de la conférence Front End of Innovation cette année, Dr. Gina O'Connor, doyenne associée aux affaires académiques de la Lally School of Management and Technology du Rensselaer Polytechnic Institute, a présenté les résultats d'une étude menée auprès de 129 personnes occupant des postes dans le domaine de l’ innovation dans de grandes entreprises. Elle a constaté que parmi ces personnes, seulement 49% sont restées au même poste après trois ans ou plus.
Alors, pourquoi les gens partent et les programmes d'innovation échouent aprés trois ans, et que peuvent faire les organisations à ce sujet ?
Les activités nécessaires à l'innovation stratégique sont si vastes qu'aucune personne n'a à elle seule les compétences nécessaires pour tout faire. Dans leur livre intitulé "Beyond the Champion : Institutionalizing Innovation through People", O'Connor et ses collègues Andrew Corbett et Lois Peters décrivent les compétences associées à chaque phase de l'innovation comme présentées ci-dessous :
Dans les débuts d'un programme d'innovation, les managers essaient de tout faire. Nous estimons qu'il est nécessaire de définir des rôles qui permettent aux membres de l'équipe de tirer parti de leurs forces innovatrices - des rôles qui leur confèrent une autonomie et leur permettent de déterminer où ils doivent investir leur énergie.
Par exemple, les personnes qui sont douées pour faire évoluer une opportunité ont tendance à peu s'intéresser à l'articulation des opportunités. Cela met le programme en danger, car si le problème/l'opportunité n'est pas clairement défini, il n’aura pas de sens pour l’audience. Elle aura du mal à comprendre comment elle peut aider, et l'engagement en patira. De plus, si vous ratissez large, l'équipe doit trier une quantité non-négligeable d'informations non-pertinentes. Lorsqu'il y a des besoins définis et des idées ciblées, mais un manque de compétences d'incubation, les idées se font attendre à la phase d'évaluation, ne laissant aucun résultat pour justifier leur existence.
Pour passer de l'amélioration de processus à de nouveaux produits ou services, les organisations doivent faire un investissement délibéré pour trouver et encourager les talents. Comme nous l'avons mentionné, 51% des personnes qui occupent des postes dans le domaine de l'innovation ont tendance à quitter leur poste dans un délai de trois ans, sans jamais atteindre la maîtrise du programme au sein de l'organisation.
"Ils ont soit été mutés dans une autre unité, soit ils ont quitté l'entreprise, plutôt que d'être promus au sein de l'innovation ", écrivent O'Connor, Corbett et Peters, en soulignant la perte d'expertise. Ils ont constaté qu'un plus grand nombre de personnes ont quitté l'entreprise par rapport à celles qui sont passées à des postes d'innovation.
Les auteurs ont également appris que 87,5 % des personnes qui ont quitté leur emploi occupent un poste lié à l'innovation dans une autre entreprise, ou ont créé leur propre entreprise.
Ces statistiques sont révélatrices. Tout comme nous chez HYPE qui suivons la santé des programmes d'innovation, certaines des frustrations que nous entendons sont :
Vous pouvez voir qu'il y a un certain risque à accepter un rôle dans l'innovation. Les quelques personnes courageuses et parfois naïves qui occupent ce poste seront souvent confrontées à l'échec du projet, à l'imprévisibilité, au manque de reconnaissance et à l'atrophie de leur carrière. Il n'est pas étonnant que les personnes qui jouent un poste dans l’innovation s'épuisent ou passent à autre chose après seulement quelques années.
L'entreprise souffre du départ des membres de l'équipe. Le développement des capacités d'innovation est freiné chaque fois que l'équipe connaît un roulement de personnel. Le manque d'expérience conduit à apporter peu, voire aucune percée sur le marché. La bonne nouvelle, c'est que nous pouvons y remédier.
Les organisations doivent reconnaître l'innovation comme une capacité de base. Nous avons déjà discuté de l'importance de définir les rôles et de combler les lacunes en matière de talents. Considérons le modèle ci-dessous de O'Connor, Corbett et Peters. Au fur et à mesure qu'une organisation mûrit et qu'elle veut aller au-delà d'une innovation incrémentale, il s’agit du guide vers lequel elle doit tendre dans son travail.
Cette structure montre que les projets se déroulent dans des domaines d'intention stratégique et ces derniers combinés définissent le portefeuille d'innovation stratégique de l'entreprise. La hiérarchie proposée est nécessaire pour permettre la coordination des diverses parties de l'organisation vers un but commun. Les hiérarchies sont essentielles à la prise de décisions inter organisationnelles, y compris à l'affectation des ressources, l'orientation stratégique et la gestion du changement. Sans la hiérarchie, de nombreux projets sont en jeu et le chaos s'ensuit.
Le modèle proposé nous oblige à examiner ce qui manque encore aux entreprises aujourd'hui et offre des possibilités évidentes d'amélioration :
Évidemment, l'innovation durable ne se limite pas à l'établissement d'un plan de carrière pour les professionnels de l'innovation et d'un plan de croissance pour votre service d'innovation. Et c'est plus que ce que nous pouvons aborder dans un seul article. Cependant, nous pouvons au moins donner un aperçu de ce qu'il faut garder à l'esprit sur la voie de la pérennisation.
Pour mieux comprendre les pièges et les opportunités au moment de choisir un partenaire pour votre programme d'innovation, consultez ce rapport.
Note de la rédaction : cet article a été initialement publié en anglais, le 11 octobre 2018, et a été traduit, remanié et mis à jour pour en assurer l'exactitude et l'exhaustivité.