Le management de l’innovation dans une structure présente à l’international, constituée de nombreuses branches et filiales, avec des silos implantés de longue date est un vrai challenge pour mettre en place et faire vivre un programme d’innovation collaborative. Casser les silos et faire avancer tout le monde dans la même direction avec les mêmes outils est un défi de taille, mais pas insurmontable.
Prenons par exemple le cas de Nokia qui est un des plus grands fournisseurs mondiaux de technologies de télécommunications, avec plus de 103 083 employés et plus de 22,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires (2018).
Au cours de la dernière décennie, Nokia a construit un puissant écosystème de gestion de l'innovation, soutenu par la plateforme d'innovation de HYPE. Il est conçu pour rendre le succès de l’innovation reproductible à travers l’industrialisation de la gestion et de la culture de l’innovation.
L’innovation dans une industrie très compétitive et un marché en constante évolution
Le secteur des télécommunications est une industrie guidée par des normes qui permettent la compatibilité et l’interopérabilité des solutions pour permettre aux clients d’acheter des équipements de provenances diverses qui fonctionnent ensemble. Les acteurs de l’industrie, c’est-à-dire les fabricants d’équipements, les clients et les opérateurs téléphoniques, définissent ces normes. Celles-ci génèrent des brevets qui sont licenciés et qui permettent aux acteurs d’être rémunérés. Ces brevets créent également des barrières à l‘entrée sur le marché et ainsi une protection de ces innovations pendant la durée des brevets.
Dans ce contexte, la première phase consiste à ce que la recherche et l’innovation se concentrent autour de ces normes pendant 6 à 8 ans afin de créer des innovations disruptives. Ensuite, la phase de développement de produits permet d’implémenter ces normes dans les produits sur une période de 2 à 3 ans. Une fois cette étape terminée, une phase de R&D destinée à l’amélioration continue des produits se poursuit pendant une dizaine d’années.
La complexité croissante des réseaux pour accroître leurs performances tout en garantissant leur sécurité, explique la durée de ce processus en plusieurs phases qui contraste avec la vitesse à laquelle évoluent non seulement les télécommunications, mais aussi bien d’autres industries : aéronautique, automobile, énergies, médical…
Jean-Paul Bélud, Responsable Innovation & Transformation chez Nokia sur le site de Paris-Saclay, a eu l’occasion de nous expliquer lors d’un webinaire le 20 Mars 2020 comment dans un contexte innovant, compétitif, ouvert et contraint, Nokia a su développer un écosystème global d’innovation (processus, outil et KPIs) avec une grande flexibilité d’implémentation au niveau local.
Un programme d’innovation en mode multi-local
L’écosystème d’innovation sur le site Nokia Paris-Saclay est constitué d’un programme d’innovation collaborative en interne et d’un programme d’Open Innovation mobilisant des experts tels que des partenaires. Grâce à la plateforme “Global Innovation Mall” aka GIM, les employés ont la possibilité de participer à des campagnes d’idéation pour soumettre des idées innovantes qui sont ensuite évaluées dans l’optique d’une implémentation rapide.
Voici le processus d’innovation sur le site de Paris-Saclay :
Lors des phases d’évaluation menées par l’InnoBoard, de multiples critères sont utilisés pour décider de garder une idée et permettre à son auteur de la développer davantage, ou de l’archiver si elle s’avère ne pas être pertinente ou réalisable dans l’immédiat. La faisabilité d’une idée est un critère primordial lors de ces évaluations, faisabilité qui se détermine selon le coût, le temps et l’intérêt de l’idée.
Il est intéressant de noter qu’à cette étape d’évaluation, le groupe à l’échelle locale examine également si l’idée existe déjà sur d’autres sites, aidé par la fonctionnalité de suggestion automatique de Hype. C’est l’une des multiples formes de collaboration qui existent chez Nokia entre les différents sites pour optimiser l’efficacité du programme.
Lorsqu’une idée est validée par l’InnoBoard, son auteur la développe jusqu’en phase de prototypage, en passant par une phase de pitch auprès de sponsors si nécessaire. Une fois mise en œuvre, elle fait ensuite l’objet d’une promotion à l’échelle locale, mais également globale permettant au reste du groupe de conserver une visibilité constante sur ce qui est réalisé et est potentiellement déclinable à un échelon plus grand. De nombreux canaux de communication sont utilisés à cet effet, tels que Yammer, des groupes de managers, des webinaires etc..
La culture d’innovation, la clé de la globalisation et de la pérennisation d’un programme d’innovation
On ne le répétera jamais assez. Obtenir le soutien du Top Management, casser les silos, maximiser la participation de votre audience, pérenniser votre programme d’innovation, tout cela dépend fortement de votre capacité à faire de l’innovation une part de l’ADN de votre structure. Or changer une culture est probablement la tâche la plus difficile et la plus longue. Par ailleurs, dans une structure globale, la culture interne de groupe se juxtapose aux cultures locales internes et externes, dans lesquelles évolue chaque site du groupe, ce qui complexifie d’autant plus la tâche.
Chez Nokia, celle-ci incombe à l’InnoBoard. Pour ce faire, ce conseil utilise plusieurs leviers d’actions. Il est tout d’abord en charge de proposer des campagnes en adéquation avec les domaines stratégiques d’innovation de Nokia. Cet alignement crédibilise le programme en l’inscrivant comme un outil incontournable de concrétisation des objectifs en résultats. Les sujets abordés sont vastes pour permettre au plus grand nombre de personnes de soumettre des idées dans leurs domaines de compétences, mais aussi en dehors de ces derniers, comme par exemple en se penchant sur des sujets de développement durable tels que la limitation de la hausse des températures en lien avec les Accords de Paris. En règle générale, on remarque dans de nombreuses structures que l’innovation relative à l’amélioration de processus est aussi une thématique qui fédère largement, pas seulement dans l’objectif d’optimiser la production, mais aussi par l’opportunité qu’elle offre aux participants de se pencher sur des moyens de faciliter leur travail.
Par ailleurs, afin de récolter des idées de qualité, l’InnoBoard organise des activités en présentiel pour guider les participants et se positionner ainsi comme une instance de soutien à l’écoute de son audience et engagée pour l’aboutissement du plus d’idées possible. Son rôle d’aide à l’implémentation des idées renforce également cette cohésion interne. Enfin la promotion des idées mises en œuvre pour qu’elles puissent être utilisées dans d’autres équipes ou sur d’autres sites du groupe, permet à l’InnoBoard de se positionner comme un organe de liaison et de communication.
En règle générale, et pas seulement chez Nokia, ce volet communication est indispensable pour diffuser la culture d’innovation. On identifie à ce niveau trois facteurs majeurs :
- La distribution de supports de communication (newsletter, flyers, posters, emails, vidéos etc.),
- L’organisation d’événements
- L'existence d’un espace physique dédié à l’innovation.
La distribution de supports de communication et l’organisation d’événements dans l’enceinte de votre structure peuvent se faire à des fins multiples : promouvoir les nouvelles campagnes, informer de l’actualité liée à l’innovation, rendre compte des progrès des idées retenues, reconnaître l’engagement et valoriser la participation, etc. Par exemple chez Nokia, le support vidéo est particulièrement utilisé pour montrer les projets qui ont aboutis, et motiver les nouvelles recrues.
L’existence d’un espace physique dédié à l’innovation remplit plusieurs fonctions dont celle de matérialiser leur projet de manière concrète. Au sein du site Paris-Saclay de Nokia, cet espace est appelé « Le Garage ».
Ce lieu permet le prototypage et les tests, avec la possibilité finale d’incuber certains projets. Il est également possible d’utiliser les outils du garage en petite équipe et de développer son idée en passant du prototype au produit commercial. L’utilisation de cet espace se fait sur le mode du bénévolat, en dehors du temps de travail des collaborateurs.
La mise en place de ces outils d’acculturation à l’innovation permet de récolter des idées de qualité et ainsi d’optimiser l’impact du programme pour en garantir son succès et sa pérennité.
En conclusion
L’écosystème d’innovation de Nokia fonctionne avec succès en mode multi-local parce que les équipes basées sur les différents sites participent au programme d’innovation de l’entreprise globale. Sur le site de Paris-Saclay, le processus d’innovation est très structuré et basé sur la collaboration interne, l’engagement des collaborateurs, mais aussi des partenaires. En interne, Nokia utilise sa plateforme d’innovation collaborative pour faire émerger des nouveaux projets de produits et d’amélioration des processus. L’entreprise donne les moyens aux collaborateurs de s’impliquer, et l’équipe en charge du programme insuffle la culture d’innovation notamment en soignant la communication. Son succès est indéniable puisque le site montre un fort taux de participation de ses collaborateurs.
Pour Nokia, l’objectif à court terme est de continuer à développer l’implication des collaborateurs, plus largement, sur de nouvelles unités de travail, et de renforcer les synergies avec les autres entités locales afin de dupliquer des idées ou partager des projets plus larges.
De manière générale, nous savons que réussir son programme d’innovation, c’est avant tout le faire connaître, l’aligner à la stratégie de l’entreprise, l’intégrer pleinement aux valeurs de l’entreprise, motiver son audience et toujours rester à l’écoute de ce qu’il se passe à l’extérieur de son site.
