Il s'agit du second article de la série sur les dix questions les plus souvent posées sur la prospective stratégique. Le premier article servait d'introduction aux 10 questions, et celui-ci fournit des conseils, des astuces et des exemples sur la manière de commencer à réfléchir à l'avenir de votre marché et de développer étape par étape des compétences de prospective.
Réfléchir sur l'avenir de votre marché concerne autant l'avenir en lui-même que développer une capacité de prévision, la capacité d'anticiper et de planifier Une capacité professionnelle, telle que celle de pratiquer la prospective, peut être appréhender comme consistant en des processus, des points de contact, des acteurs avec leurs compétences et comportements, une gouvernance, des données, des outils, et des technologies. De ce fait, la capacité de prévision consiste donc à réfléchir à l'avenir des marchés tout en développant et en utilisant la capacité d'identifier des tendances et d'interpréter leur signification de manière pertinente, en collaboration avec les clients et les partenaires.
Voici les cinq étapes à suivre pour organiser un brainstorming sur l'avenir de votre marché.
Que voulez-vous apprendre ? Quel est "l'avenir de" examinez-vous ? Comment comptez-vous utiliser les résultats de vos recherches ? En général, l'avenir qui nous intéresse est lié à notre entreprise, notre industrie, notre marché ou notre environnement opérationnel de façon plus large. Par exemple, une entreprise dans le marché de la production alimentaire pourrait réfléchir à l'avenir de la consommation alimentaire, ensuite aux changements démographiques et aux valeurs qui sous-tendent les choix alimentaires des consommateurs, à l'urbanisation, au changement climatique, aux changements réglementaires et aux avancées technologiques tout au long de la chaîne de valeur.
Les résultats de cette analyse peuvent ensuite être utilisés depuis l'élaboration d'une stratégie jusqu'à tout ce qui concerne l'exécution (par exemple, le développement de modèles organisationnels et commerciaux). Prenez le temps de jouer avec "l'avenir de" plusieurs alternatives qui définiront des périmètres pour des activités de brainstorming. Différents périmètres d'analyse permettront de comprendre l'avenir de votre marché à divers degrés : pour une entreprise de production alimentaire, l'avenir de l'alimentation pourrait représenter une perspective plus large que l'avenir de la nourriture, et ainsi permettre d’identifier de nouvelles opportunités commerciales.
La curiosité est le pouvoir et l'état d'esprit le plus puissant à exploiter lorsque l'on examine en profondeur un périmètre spécifique, lorsqu'on étudie plus profondément un certain "avenir de". Ce périmètre sera votre guide pour identifier des tendances (méga, macro et micro), des phénomènes, des signaux faibles et des incertitudes qui pourraient être pertinents pour l'anticipation et la planification.
Pour quelqu'un qui débute dans la prospective, il existe de nombreuses solutions pour l'identification et l'analyse des tendances ainsi que des interprétations toutes faites de différentes tendances et phénomènes sous forme de scénarios. Les personnes les plus avancées en matière de prospective sont souvent elles-mêmes des spécialistes de tendances, ce qui signifie qu'elles rassemblent des histoires et des idées qu'elles conservent pour définir et valider une tendance afin d'en tirer des enseignements (voir par exemple la méthode Haystack de Rohit Bhargava pour en connaître davantage sur la curation de tendances).
"L'avenir de" sera votre guide pour identifier l'ampleur des tendances et d’autres éléments similaires. Votre entreprise, vos clients, les clients de vos clients, vos fournisseurs et vos partenaires sont les points de vue à travers lesquels vous pouvez approfondir votre prospective.
Par exemple, un fournisseur de machines pour les entreprises de pâtes et papiers pourrait ne pas mettre l'accent sur la tendance à la durabilité, mais en observant ses clients et les utilisateurs finaux des produits, cela pourrait révéler l'importance croissante de la transparence de la chaîne d'approvisionnement et de la pression à réduire l'empreinte de CO2 tout au long de la chaîne, des points de vue qui sont finalement importants pour les décisions relatives au développement de produits.
Les tendances, les phénomènes, les signaux faibles et les incertitudes peuvent être interprétés individuellement ou ensemble, pour comprendre leur nature (par exemple une opportunité ou une menace) ou apporter informations et inspirations à votre programme d'innovation. Toutefois, se concentrer sur des tendances individuelles peut nous conduire à sélectionner celles qui sont favorables à notre avenir, ou à former une vision unique de l'avenir. Dans l'ensemble, parler de l'avenir au singulier est une erreur. Lorsque nous regardons vers l'avenir, il y a toujours de multiples futurs que nous pouvons imaginer et anticiper. Une tendance peut devenir plus faible et plus forte, et les tendances sont régulièrement en interaction les unes avec les autres.
"As we look ahead, there are always multiple futures that we can imagine and foresee."
L'un des outils les plus souvent utilisés pour élaborer des visions alternatives de l'avenir est la méthode des scénarios. Un scénario est une description d'une situation future possible qui se développe à partir d'une chaîne d'actions ou de facteurs. En sélectionnant avec soin les facteurs (par exemple des tendances) qui ont une pertinence et une signification pour l'entreprise, ainsi qu'en modifiant leur ampleur, différents scénarios commencent à se dérouler.
Par exemple, une entreprise opérant dans le secteur de la construction a élaboré des scénarios basés sur trois facteurs clés : l'urbanisation, le changement climatique et le développement technologique. En modifiant l'ampleur de ces facteurs, l'entreprise a créé six scénarios représentant des visions alternatives de ce que pourrait être l'avenir. Exemples: urbanisation → population concentrée dans quelques mégalopoles ; changement climatique → le changement climatique s'est arrêté; développement technologique → développement rapide. L'entreprise a utilisé ces scénarios pour identifier quel type de besoins du marché (industries et zones géographiques clientes) pourraient se présenter, les solutions potentielles, etc.
Parler de l'avenir, c'est à -dire interpréter des tendances ou visions alternatives de l'avenir, avec des acteurs extérieurs à votre organisation permet de tester et d'enrichir les interprétations et les scénarios créés. Vous pouvez inviter des clients, des clients de clients, des non-clients, des fournisseurs, des fournisseurs de fournisseurs, et des partenaires à participer aux discussions sur l'avenir. Tous les acteurs de votre chaîne de valeur ou de votre écosystème peuvent apporter des points de vue supplémentaires sur la façon dont ils voient les tendances et les scénarios se développer, les besoins du marché survenant et le potentiel commercial des solutions possibles.
Les discussions avec le plus d'impact ont lieu dans des ateliers où les clients et les partenaires de différents secteurs et marchés ont l'occasion de se familiariser au préalable avec vos interprétations et vos scénarios, dans le but de venir enrichir et/ou remettre en question vos points de vue sur l'avenir du marché.
Comme nous l'avons déjà mentionné, pour commencer à mieux comprendre l'avenir, il faut autant explorer l'avenir que se doter de la capacité d'anticiper et de planifier celui-ci. Par conséquent, au lieu de considérer la prospective comme une activité ponctuelle, il convient de la considérer comme une capacité à développer et à utiliser systématiquement.
Toutes les compétences des entreprises, y compris la capacité de prospective, se composent de processus, de points de contact, de gouvernance, de responsabilités et de compétences, de données, d'outils et de technologies. Développer une capacité, c'est développer ces éléments constitutifs.
Les sections ci-dessus ont fourni quelques exemples de ce à quoi pourraient ressembler les éléments constitutifs de la capacité de prospective. Le tableau ci-dessous propose un modèle pour le développement de cette capacité :
| Processus |
Le processus de prospective consiste à identifier des tendances, des phénomènes, des signaux faibles et des incertitudes, puis à interpréter leur signification et leur pertinence pour produire des données stratégiques. Le processus de prospective et les informations ainsi obtenues servent à la création de stratégies, à l'identification d'opportunités commerciales, à la gestion de l'innovation, au développement des personnes et des compétences, pour n'en citer que quelques-unes. |
| Points de contact |
Le processus de prospective a des points de contact avec tous les autres processus qui ont trait à la planification à long terme et/ou au soutien de l'organisation dans le développement de son avantage concurrentiel. Le processus comporte des points de contact internes et externes, ce qui signifie que l'anticipation et la planification ont lieu dans toute l'organisation ainsi qu'avec les clients et les partenaires. |
| Gouvernance |
La prospective a son propre modèle de gestion (rôles et responsabilités, initiatives, forums, etc.), de même qu'elle est intégrée dans le modèle de gestion global de l'organisation. Définir des rôles, des responsabilités et des incitations liés à la prospective permet de s'assurer qu'une attention suffisante y est consacrée. Des postes dédiés (ex: directeur de la stratégie, responsable stratégique) peuvent s'occuper de la prospective, ou les responsabilités peuvent être divisées en rôles fonctionnels (par exemple responsable des RH, responsable du développement de produits). Les organisations doivent discuter et débattre de la prospective dans différents forums afin d'alimenter les processus qui ont trait à la planification à long terme. |
| Acteurs, responsabilités et compétences |
En interne, la prospective peut avoir des rôles ou des responsabilités spécifiques divisés en rôles fonctionnels. En externe, les clients, les fournisseurs, les partenaires, etc. doivent être impliqués dans le processus de prospective. Pour les rôle internes (dédiés ou fonctionnels), les compétences doivent être définies comme pour tout autre rôle. Il peut s'agir de compétences liées au processus de prospective (ex: des compétences en matière de facilitation), de méthodes et d'outils de prospective (ex: la méthode des scénarios), d'un sens des affaires permettant de traduire les tendances en besoins commerciaux et en solutions potentielles, ainsi que de compétences interpersonnelles et d'influence, pour n'en citer que quelques-unes. |
| Données et technologies |
Identification des tendances, des phénomènes, des signaux faibles et des incertitudes :
Interprétation de la signification et de la pertinence des tendances, des phénomènes, des signaux faibles et des incertitudes (ex: analyse de scénarios). |
Comment voyez-vous votre capacité de prévision et sa maturité à la lumière de ce plan ? Faites-le nous savoir dans les commentaires ci-dessous !